近几年，一直有这么个类似的问题在探讨：经销商会不会消失，经销商的出路在哪里？

经销商现实困境：

一、受厂家的“压迫”

1、厂家的销售任务越来越重

·每年只知道增加，厂家往往只考虑自己，没考虑市场上有那么多同类竞品

·厂家的产品越来越同质化，销量增加乏力，库存和人力成本反而增加

·主要原因就是很厂家很少从营销上面下真功夫，说白了就是产品升级太慢

·实际经销商是最接触市场的，也清楚很多厂家的产品已经快跟不上实际的需求了，但是每次经销商的创新等细节意见根本到不了公司高层

2、厂家经常找替换自己的经销商

·一个产品在某个区域，经销商从零开始把其做成当地大品牌，就像自己“养孩子”一样辛苦，但是厂家说翻脸就翻脸，甚至换一个区域业务就为了任务替换经销商

·或有的厂家很快就把区域割开，自己很多年的心血就一点点被割离，最后自己认为的掌握终端渠道的优势基本荡然无存。。。

·作为厂家的思维，厂家永远比经销商大（哪怕实际的资产没有经销商大），因为厂家掌握着产品和品牌的绝对权

3、厂家业务素质和诚信总是出问题，垫付的费用很多基本核销不了，造成埋怨深厚，但是换一个业务或者厂家高层来一次，几杯酒下肚又会承诺一大堆的“坑”

·经销商不得不往里跳，因为没有主动权

·就算你不做此厂家的产品，马上就有经销商做，甚至比你做得还好，因为换经销商时候，厂家往往会加大投入费用

·就算经销商强势，在自己的底盘除了自己没人做此品牌，但是又想一下，厂家会在其他区域增加销量，或者过那么几年，从产品又“活”了起来。。。

·没有能绝对控制市场的经销商

二、受卖场和渠道的“欺压”

1. 卖场费用逐年提高，什么合理跟不合理的，如洪水猛兽一样的增加，经销商那微薄的利润如何支撑3-5年？

      主要原因是线下被线上冲击（卖场根本没有经济体闭环业态圈，比如场景体验，比如周到服务，比如娱乐化需求；最起码的有几个卖场有很多空余的座椅？顾客想休息都没地方，谁还想经常去逛卖场？所以消费者都跑去宜家睡觉）

      线下被冲击，人流量和利润的大量减少，人工等成本的居高不下，所以只能向经销商和厂家要钱（对于厂家，卖场反而是慢慢要，往往想跳过经销商直接跟厂家合作，因为中间的利润诱惑）

2. 厂家既要销量又要人气，经销商无法满足，只能维持在淘汰边缘

主要原因是经销商没有厂家专业，无法专业操作市场，但是现在情况是专业都不一定能出销量

经销商每年为了完成卖场给的指标，不惜买销量来饮鸩止渴

或者有的经销商靠多养理货员或促销员来实现销量递增

3. 卖场会无情的抛弃自己而直接找厂家合作

这样的例子太多了，就不用去举例了

因为谁都知道去中间化而实现利润最大化

4. 渠道成本越来越高，不管大小的门店，都已经学会了要费用

似乎费用才是一切，产品是什么不重要

但是这些费用，厂家经常会耍赖或者不支持

面对自己员工的“全家生计”和厂家的“卡喉任务”该怎么办？

是让自己员工拿着所谓的“畅销品”在渠道傻乎乎的死磕下去？

经销商的短板：

1. 资金

有多少钱，做多大事

很多经销商在生死挣扎线上，甚至资金一旦断裂，明天就可以宣告关门

2. 人员团队

人员在经销商层面上是一个很痛苦的事情，现在的年轻人越来越难管

经销商自己又不会带领团队

有的经销商找到好的职业经理人还是不错的

但是找不到合适的，就痛苦了，很多员工2-3年就自立门户

因为经销商门槛太低

就算有了人，也很难带出一个专业的团队，这个痛点根源是没有自己操作品牌

3. 品牌选择

这个是靠运气，选择不对，努力白费

好品牌不会轻易被自己代理，代理后的任务销量自己也不一定马上扛起来

小品牌太多，自己又很难分辨有没有发展潜力

4. 终端掌控力

自己代理产品结构的不同，导致了终端掌控力的强弱。

二批商的发展和精明，已经超出了经销商的能力范围，因为厂家的货实际是满天飞的，才有二批商的发展空间。也有一些B2B平台和专家发声说，经销商是革命对象，要被替代。

综上所述可做个简单的判断：经销商不会消失，但多余环节的经销商会被优化。未来的经销商形态会变化。

      用另一种语言表述：经销商作为一个群体不会消失，但作为个体，如果不转型或转型不成功，大概率会消失。

      20年前，就提倡，经销商要从“坐商”变成“行商”，但当时遭遇很大抵制。后来，一批被称为“行商”的新型经销商崛起了，“坐商”被淘汰了。行商，就是走出去，不仅人要走出去，货也要走出去。“车销”就成为行销的标配。再后来，有人又提出“访销”，人车分离，又遭遇很大抵制。所幸，现在很多大商已经转过来了。

      时至现在，B2B环境下的第三方“统仓统配”，这是在“访销”基础上的进步。是一个值得提倡的选项。说白了，就是把【仓配】功能从经销商身上剥离，仍然遭遇抵制。这么多年，经销商其实在不断否定。每一次否定，都会遭遇抵制。

      所以，传统的淘汰与新生力量的崛起，太正常了。

01 经销商的核心职能：

      什么是核心职能？就是离开它，经销商作为一个群体就不存在了。只要核心职能不可替代，经销商作为一个群体，就不会消失。个体的淘汰与新生是正常的。由于中国渠道的高度落后与碎片化，中国经销商承载着太多的非核心职能，以至于很多人认为这些职能是经销商的天然职能，其实不是。作为分工，厂家（品牌商）承载着价值创造的职能，商家（各类商家，包括代理商、经销商、零售商）承载着价值传递的角色。

      当然，价值传递过程中也会有创造性，否则价值传递就没有进步。同时商家也可能参与品牌商的价值创造，但均非核心职能。经销商承担的职能，大约有四项：资金、推广、订单、仓配。资金、仓配、订单，均非价值传递的核心工作，特别是仓配，是货物转移，不是价值传递。

      上述职能，哪个是核心职能？我认为是推广，推广是真正的价值传递，其它都是由此而衍生的职能。

02 经销商与B2B：

      B2B作为一个新物种出现了，于是，有人给经销商判了“死刑”，似乎经销商能做的，B2B都能做，而且环节更少，效率更高。当然，有些B2B目前集成度低，效率不高，但不能据此否定B2B的效率逻辑。

      我们过去强调分销、行销，确实是因为中国没有高效的第三方，经销商【被迫】做一些不属于它的核心职能范围内的事。比如美国的配送就是全部由第三方完成的。

      B2B出现了，它承载一部分渠道的集成功能，这是中国流通环节的进步，尽管这个进步是与互联网结合的。

      B2B作为渠道的集成功能，它的优势就集中在集成环节。凡是集成有优势的，未来就交给它。比如订单集成、统仓统配。至于大数据、互联网金融，都是衍生功能，不属于核心功能。

      美国早就出现了渠道集成服务，如第三方配送，但经销商仍然活很好，说明渠道并非所有职能都有集成优势。

03 推广是经销商的核心职能：

      推广，很大程度上是人际关系活动。人际关系活动，小组织更有优势。与跨国公司的经典产品战略不同，中国企业的产品推新速度，远远快于跨国公司。

      产品推广，除了后台支持（广告、传播、品牌等）外，很大程度上靠渠道的三位一体。互联网时代的三位一体——认知、交易、关系，三位一体，这是线上传播带来的三位一体。中国营销过去之所以能够创造性的提出“以渠道对抗品牌”，品牌驱动与渠道驱动，就是因为中国的渠道同样是三位一体——关系、认知、交易。

      同是三位一体，但逻辑不同。互联网的三位一体，前提是传播产生认知，而线下的三位一体，前提是关系产生认知。传播产生认知，这是互联网的优势。关系产生认知，这是线下的优势。

      尽管是互联网时代，但传统的三位一体并不会消失，而且会长期存在。虚拟的比重会上升，但永远不可能替代现实。基于人际关系的推广，小组织有优势，社交半径与商业半径重叠有优势，有传统社交关系的有优势，利益中心更明确的有优势。

      在此得说明一下，B2B固然有优势，但一定不要认为无所不能，否则只有敌人，没有朋友。

承认自己有劣势，然后与优势的一方合作，就有朋友了。

04 聚集核心职能：

      世界大势，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。B2B作为渠道集成方，经销商剥离非核心职能，这是中国渠道的进步。即使没有互联网出现，中国也会走到这一步，只是没有这么快。

      不要以为现在经销商的形态是常态，恰恰它是非常态。未来的经销商，必须得是向上延伸，做自有品牌的掌控者。向下必须得在聚焦核心职能发力， 这样多年累计下的的优势将会得到更好的发挥，可以在合适的时候会爆发并回馈自己的深耕细作。

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